「これではダメだ」と思っても、自力では会社は変わらない、変えられないと考える社員は多い。そんなことから「改革はトップダウンで行うもの」と思いがちだ。しかし、改革の成否を握るのは往々にして「ボトムアップ力」、すなわち「社員の力」だ。
－「ボトムの力と本気度」が改革を起こす：
事業改革実行の担い手は、事業に直接携わる当事者、社員である。一定数以上の中核社員が改革案を自分のものと考え、これを断行する気概と技量を持たなければ、改革は成し得ない。「上から言われたからやる」程度のヤワな行動力では足りず、社員自身の「内から湧き上がる意志」に突き動かされた実行力が求められる。古来より改革は、現体制に不満を持つ民衆（ボトム）から起きることが多い。
しかし、「ボトムアップの改革は難しい」と考える中間管理職は多い。「権限がない」 これが一番の理由のようだ。手厳しいようだが、このような人はたとえ権限を持つ立場になっても、改革は出来ないだろう。権限がないなら、ある人に働きかければいいだけの話だ。ボトムアップ、トップダウンに限らず、改革には「同じ考えを持つ仲間をつくる力」が欠かせない。職場によっては、上意下達の強い職場文化から、ボトムにはこれがキツイ実情も理解している。それでもボトムからの改革の突破口は、ここ以外にはない。
よって、ボトムに求められるのは、A.「上を巻き込む力」とB.「仲間をつくる力」。すなわち、人間関係構築力だ。そのためのコミュニケーションスキルは必須だ。外資系企業のボトムは、相対的にこれに長けている。
－「トップアップ力」が、改革の行く手をクリアにし、実行を後押しする：
「トップアップ力」は、私の造語。トップが「下（ダウン）に指示してやらせる」トップダウン力ではなく、「上（アップ）に向かって、同じ目標へと社員を引き上げる」力を指す。トップが「上に向かう」とは、①「人間社会の未来を構想する」、②「自社事業の将来像を描く」、③「その実現に向けて社員の力を結集する」の３つを指す。トップの意識がこの３つに向くと、社員の意識も上に向くようになり、職場は活力に満ちてくる。
世の中には、外資系流の強いトップダウン力で短期間に業績を回復する、いわゆる「カリスマ経営者」と呼ばれる人もいるだろう。しかし、このようなリーダーは希少な上に、このタイプのリーダーが率いる組織は、リーダーが去った後、往々にして迷走する。カリスマ経営者の周りには、自らの信念で主体的に行動する人材が育ちにくいからだ。
よって、トップ自身が鍛えるべきは、A. 社会と事業の将来像を描き出す「構想力」と、B. 社員の力を最大限に引き出す「育成力」だ。
「会社が変わらない、変えられない」のは、ボトムが諦めムードに浸り、自らの信念で上を巻き込み改革を断行する気概と技量を持ち合わせていないこと。そして、トップが目先の収益に追われて、事業の将来像を具体的に描き切れず、下への指示と結果のチェックに終始するだけで、育成に目が向いていないことにある。
トップとボトム、両方のベクトルが共に上・「アップ」に向けば、会社は確実に変わる。事業改革は、志ある少数の勇者が立ち上がれば、どんな職場でも起こり得る。あきらめることなく改革の機を見定め、周囲を巻き込んで突き進みたい。