M2 事業改革はトップダウンか、ボトムアップか?


 
「これではダメだ」と思っていても、会社は変わらない、変えられないと考える社員は多い。「改革はトップダウンで行うもの」と思うかもしれないが、改革の成否を握るのは「ボトムアップ力」、すなわち、「社員の力」だ。トップに必要な力も、トップダウンではなく、「トップアップ力」とも言うべき力ではなかろうか。長く外資系企業に身を置いた者がこんな言い方をすると、奇異に感じるかもしれない。説明したい。


-「ボトムの力と本気度」が改革を起こす:
事業改革実行の担い手は、事業に直接携わる社員本人である。一定数以上の中核社員が、改革案を自分のものと考え、これを断行する技量を持たなければ、改革は成し得ない。「上から言われたからやる」程度のヤワな行動力では足りず、「内から湧き上がる意志」に突き動かされた実行力が求められる。そもそも改革は、現体制に疑問を持つボトムから起きることが多い。

しかし、「ボトムアップの改革は難しい」と考える中間管理職は多い。「権限がない!」 これが一番の理由のようだ。手厳しいようだが、このような人には、たとえ権限を持つ立場になっても、改革は難しいだろう。権限がないなら、ある人に働きかければいいだけの話だ。ボトムアップ、トップダウンに限らず、改革には同じ考えを持つ「仲間を増やす」ことが欠かせない。職場によっては、上意下達の強い職場文化から、ボトムにはこれがキツイと考える実情も理解している。それでもボトムからの改革の突破口は、ここ以外にはない。

よって、ボトムに求められるのは、「上を巻き込む力」と「仲間を増やす力」、すなわち、人間関係構築力だ。そのためのコミュニケーションスキルは必須だ(参照:M5 職場のコミュニケーションは仕事だ)。外資系のボトムは、相対的にここに長けている。

-「トップアップ力」が、改革の行く手をクリアにし、実行を後押しする:
「トップアップ」は、私の造語。トップが「下(ダウン)に指示してやらせ切る」(トップダウン力)ではなく、「上(アップ)に向かって、同じ目標へと社員と共に突き進む」力を意味している。トップが「上に向かう」とは、「人間社会の未来を構想する」、「自社事業の将来像を描く」、「その実現に向けて社力を養う」といったことを含む。トップの意識がここに集中すると、社員の意識も上に向くようになり、職場が活力で満ちてくる。

世の中には、外資系流の強いトップダウン力で短期間に業績を回復する、カリスマ経営者と呼ばれる人もいるだろう。しかし、このようなリーダーは希少ゆえ、この待望論は果てない夢に終わりがちだ。また、このタイプのリーダーが率いる組織は、リーダーが去った後、往々にして迷走する。カリスマ経営者の周りには、主体的に行動を起こす人材が育ちにくいからだ。

よって、事業改革のためにトップ自身が鍛えるべきは、社会の未来と事業の将来像を描き出す「構想力」と、社員の力を最大限に引き出す「育成力」だ(参照:M4 日本企業に眠る莫大な「埋蔵金」)。

「会社が変わらない、変えられない」のは、ボトムが、諦めムードに浸り、自らの信念で上を巻き込み改革を断行するだけの気概と力量を持ち合わせていないこと。そして、トップが、目先の収益に追われて、事業の将来像を具体的に描き切れておらず、下への指示と結果のチェックに終始し、社力の育成・強化に心底本気になれていないことにある。

トップとボトム、両者のベクトルが共に上、「アップ」に向けば、会社は確実に変わる。事業改革は、どんな職場でも成し遂げられるものである。あきらめることなく変革の機を見定め、周囲を巻き込んで突き進みたい。