人間社会は、過去からの膨大な経験知の集積の上に成り立っている。逆に言えば、人間社会の発展には、世代をつなぐ経験と知見の伝承が必要不可欠だ。そうでなければ、誰もが「地球と太陽、どっちが動いているのか？」から、自分で探求しなくてはならなくなる。
職場においてはそれほど大それた知見でなくとも、「この仕事を通して、自分はこんな経験をし、こんな工夫をした」で十分だ。それが次にその仕事に就く人たちにとって大事な糧（かて）となる。企業にとってはこの種の伝承の仕組みの有無が、事業の発展にも会社の存続にも大きくかかわる。
かつて外資系重電メーカーの経営職を務めていた時、社員全員に「引継ぎパッケージ」を作ってもらったことがある。形式にはこだわらず、「後任者に今の仕事を引き継ぐなら、どんな資料を用意するか？」をテーマに社内コンテストを行った。いくつもの秀作が寄せられたが、今でも二つの資料が記憶に残っている。
一つは、中堅サービスエンジニアのもの。数十ページにおよぶ大作で、現場作業のプロセスが、多くの写真と共に詳細に記載されていた。「良くここまで」と思うほど詳細で秀逸な出来栄えだった。極めつけは、写真の一つに大きなボルトをアップで映し出すものがあり、「これを締める時の微妙な感覚は、資料では伝えられない。ここから先は現場で一緒にやりながら引き継ぐ」とあった。
もう一つは、定年間近の設計技術者のものだ。「入社以来、しでかした失敗」と題したＡ４一枚の簡潔な資料には、２０項目ほどの失敗談が箇条書きにされていた。各項目の末尾には損失金額が記されており、合計するとなんと優に１億円を超えた。資料の最後に「このようなことだけは、するな！」とあった。
いずれも、ご本人の心の中に、自分の仕事を引き継ぐ（まだ見ぬ）後継者が存在しているかのような心のこもった「活きた資料」だった。
日本の会社で引継ぎが最も上手くいっていないと思われる職責は、社長職だ。そもそも「社長がどんな仕事をしているのか」一般社員には見えにくい。
新任社長に私が尋ねる定番の質問がある。「自分の任期をいつまでと定めるのか？」、「それまでに会社をどのようにしたいか？」、「誰に引き継ぐのか？」の３つだ。①自分の使命と任務に自ら期限をつけ、②その間に達成すべき目標を明確にして、③次世代に経験を伝承し後継者を育成することを問うものだ。
就任と同時に「後継者は？」と聞かれても、即座に候補者名を上げるのは難しいかもしれない。始めは選定できなくても仕方ない。しかし、就任当初からこれを自問し、候補者の可能性を広げ、自らが育成に関わることが重要だ。特に日本の大手企業の場合、サラリーマン経営者の任期は４～６年の場合が多い。経営の継続性と発展を担保するには、早期からのサクセッションプランニングが望まれる。
経営トップを筆頭に、職場リーダーは、自らの区間を走り切るだけでは与えられた本分を果たしたことにはならない。バトンを渡す相手抜きには、事業経営というリレーは完結しないことを重々肝に銘じたい。