人間社会は、過去からの膨大な経験知の集積の上に成り立っている。逆に言えば、人間社会の発展には、世代をつなぐ経験と知見の伝承が必要不可欠だ。そうでなければ、誰もが生を受けた後「地球と太陽、どっちが動いているのか？」から、自分で探求しなくてはならなくなる。
職場においてはそれほど大それた知見でなくとも、「この仕事を通して、自分はこんな経験をし、こんな工夫をした」の伝達で十分だ。それが次にその仕事に就く人にとって大事な糧（かて）となる。企業にとってはこの種の伝承の仕組みの有無が、事業の発展の成否に大きくかかわる。
かつて外資系重電メーカーの経営職にあった時、社員全員に「引継ぎパッケージ」を作ってもらったことがある。形式にはこだわらず、「後任者に今の仕事を引き継ぐなら、どんな資料を用意するか？」をテーマに社内コンテストを行った。いくつもの秀作が寄せられたが、中でも二つの資料が記憶に残っている。
一つは、中堅サービスエンジニアのもの。数十ページにおよぶ大作で、現場作業のプロセスが、多くの写真と共にこと細かに記載されていた。「良くここまで」と思うほどの秀逸な出来栄えだった。極めつけは、写真の一つに大きなボルトをアップで映し出すものがあり、弧を描いた赤い矢印と共に「これを締める時の微妙な感覚は、資料では伝えられない。ここから先は現場で一緒にやりながら引き継ぐ」とあった。
もう一つは、定年間近の設計技術者のものだ。「入社以来、しでかした失敗」と題したＡ４一枚の簡素な資料には、２０項目ほどの失敗談が箇条書きにされていた。各項目の末尾には会社に与えた損失金額が記されており、合計するとなんと優に１億円を超えた。資料の最後に「このようなことだけは、するな！」とあった。
いずれも、ご本人の心の中に、自分の仕事を引き継ぐ（まだ見ぬ）後継者が存在しているかのような心のこもった「活きた資料」だった。
日本の会社で引継ぎが最も上手くいっていないと思われる職責は、社長職だ。そもそも「社長がどんな仕事をしているのか」一般社員には見えにくい。
新任社長に私が尋ねる定番の質問がある。「自分の任期をいつまでと定め、それまでに会社をどのような姿にして、誰に引き継ぐのか？」だ。①自分の使命と任務に期限をつけ、②その間に達成すべき目標を明確にして、③後継者候補を選定し育成することを問うものだ。
就任と同時に「後継者は？」と聞かれても、即座に候補者名を上げるのは難しいかもしれない。しかし、就任当初からこれを自問し、候補者の可能性を広げ、自らが育成に関わることが大事だ。特に日本の大手企業の場合、サラリーマン経営者の任期は４～６年の場合が多い。経営の継続性と発展を担保するには、早期からのサクセッションプランニングが不可欠だ。
経営トップを筆頭に職場リーダーは、自らの区間（任期）を走り切るだけでは、与えられた使命を全うしたことにはならない。「バトンを渡す相手抜きには、事業経営というリレーは成就しない」ことを、重々肝に銘じたい。