VUCA（ブーカ）とは、脆弱性（Volatility）、不確実性（Uncertainty）、複雑性（Complexity）、曖昧性（Ambiguity）の英語の頭文字を取ったものだ。混迷する世情を表す言葉として、近年使われることが多い。４つは一括りに語られるが、事業経営の観点では、このうちの１つだけが他の３つとは性質を異にし、特に注意を要する。
それが「不確実性（Uncertainty）」である。脆弱性、複雑性、曖昧性は、そうと認識できれば対応の方向性を描くことができる。しかし、不確かなものには、そもそも対応の起点を定めること自体が難しい。弓でも銃でも、予測不能な動きをする移動標的（Moving Target）を射るのは至難の業だ。
そこで重要となるのは、平時から「不確実な要素を極力排除する」姿勢である。事業経営は将来到達すべき目標を掲げて進む営みであり、将来とは本質的に不確かなものだ。VUCAと呼ばれる時代でなくとも、不確実性への感度が鈍ければ、意図せずリスクを増幅させてしまう。
しかし実際の経営現場では、不確実性を抱えたまま意思決定が行われる場面が少なくない。例えば、
・プロジェクト応札時のコスト見積に、外部調達品の仕入れ値など多くの不確定項目を含める
・新製品や新規プロジェクトの利益計画に、未確定（＝希望的観測）のコストダウン効果を織り込む
・事業収益悪化の改善策として、確たる原因究明を行わず固定費（人員）削減で帳尻を合わせる
・為替がプラスに働く可能性を考慮（＝根拠なく期待）し、下振れリスクを放置する
・市場や競合の状況にかかわらず、社内事情で新製品の投入時期を先送りする
といった行為が見られる。
私の経験した範囲では、日本企業は不確実性にともなう経営リスクへの感度が必ずしも高いとは言えない。かつて身を置いた外資系企業では、外部購入品に確定見積書が付いていなければ、プロジェクト応札は承認されなかった。また、為替は予約コストを見積に計上し、受注時に固定するのが原則だった。
日本企業の月次経営会議に同席した外国人幹部から、「毎月の業績に、どうして皆あんなに鈍感でいられるのだろう？」と問われたことがある。リスク管理が甘い職場では、予算と実績の照合（予実管理）サイクルも長くなりがちだ。
私が知る大手企業の中には、期末まで時間があることを理由に、期初・期中の予算未達を深刻に捉えず、現場レベルの「ガンバリ」に期待する会社もあった。しかし、不確実性を努力で相殺できると考えるのは危うい。予算未達を放置すれば、時間とともに選択肢は狭まり、対応は後手に回る。本来は、期の初めにこそ対策を打つのが鉄則である。
もっとも、すべての局面でリスクを避ければ良いというわけではない。敢えてリスクを取って進む場面もある。その際の鉄則は、「仮に損失が出ても、致命的にならない範囲に収める」ことだ。許容できる最悪のシナリオを定め、そこまでは肚をくくる。その一線を超えそうなら、迷わず損切りし、損失を固定する決断も欠かせない。
行く先が不透明なのは、いつの時代も同じである。VUCAという言葉に振り回されることなく、平時から不確実な要素を極力排除し、リスクテイクは許容範囲内に制する。この基本を愚直に守りたい。
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