M2 VUCAの時代、リスクにどう対処するか?


 
VUCA(ブーカ)とは、脆弱性(Volatility)、不確実性(Uncertainty)、複雑性(Complexity)、曖昧性(Ambiguity)の英語の頭文字を取ったもの。混迷する世情を表す言葉として、最近よく使われる。4つセットで語られることが多いが、事業経営の上では、このうちの1つに特に留意したい。

その1つとは、不確実性(Uncertainty)だ。脆弱性も、複雑性も、曖昧性も、それが分かっていれば経営上の対処は可能だ。しかし、不確かなことへの対処は難しい。常にリスクをはらむ。弓矢でも、銃弾でも、移動する標的、それも予測不可能な動きをする的を射るのは至難のワザだ。だが、そもそも事業経営とは、不確かな将来の中を進む営みである。平時であっても「不確実性への対処」には細心の注意を払いたい。

事業経営で直面する不確実性への感度が鈍いと、人為的にこれを高めてしまうことになりかねない。
実際、日本の職場では、
‐ プロジェクトの応札時のコスト見積もりに、外部購入品の仕入れ値など、多くの不確定項目が含まれている
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 利益計画に、希望だけの大幅なコストダウン効果が見込まれている
‐ 多発するクレーム対応によるコスト増に、原因究明が徹底できず、固定費(人員)削減で帳尻を合わせる

‐ 為替は、プラスに働くことを考慮して、変動リスクに対処していない
- 新製品の市場投入時期が、市場や競合環境とは無関係に、社内事情で延期される
などのことが起こり得る。
かつて勤めた外資系企業では、外部購入品には全て確定見積書がついていなければ、プロジェクトの応札は承認されなかった。また、為替は予約コストを計上して、受注時に固定するのが基本ルールだった。

リスク管理があまい職場では、予算と実績の照合(予実管理)サイクルも長くなりがちだ。期中での予算未達状態に機敏に手が打てず、時間とともに不確実性を大きくしてしまう。中には、期末までの現場レベルでの挽回に期待して、途中経過での予算未達を大ゴトとは捉えないところさえある。
「毎月の業績に、どうしてあんなに鈍感でいられるのだろう?」とは、 日本企業を訪れる外資系経営者からよく聞く言葉だ。時間に追い詰められると、リスクに対する打ち手が限られてくる。リスクには機敏に対応したい。


そうは言っても、敢えてリスクを取ってでも突き進む事業局面もあるだろう。その際は万一を想定し、「たとえ損失が発生しても、致命的にならない範囲に留める」ことが肝要だ。許容できる最悪のシナリオを設定し、そこまでは肚をくくる。また、損失がさらに拡大する不確定要素があるなら、その時点で「損切り」し、損失額を確定する方が得策の場合も多い。不確定要素をそのままにしておけば、経営者を含め、関係者が以後の損失対策に費やす時間や不安定な心情も、軽視できない損失となり得る。

行く先が不透明なのは、いつの時代も同じだ。VUCAという言葉にいたずらに惑わされることなく、リスクに対する事業経営の基本に徹したい。