M2 赤字事業をやめられない経営心理


 

赤字つづきで回復が見込めない事業でも、なかなか撤退できない。そんな悩みを抱える日本企業は少なくない。特に、幅広い事業領域をカバーする重厚長大型産業には、これが散見される。長年にわたって全社収益を圧迫しているのに、なぜやめられないのだろうか? 当事者(経営者)の心境からは三つのことが浮かび上がる。

● 一つは、「いつかは黒字になる可能性を捨て切れていない」ことだ。
日本のコングロマリット(複合企業体)は、これまで複数の異なる製品事業を手掛けることで、景気変動リスクに対応してきた。ある時期はA事業がB事業の赤字を埋め、別な時期にはB事業が稼ぎ頭になるといった構図だ。しかしこれは、短期的な景気変動はあっても、大方が右肩上がりの経済成長の時代に成り立ったことだ。顕在需要が軒並み飽和状態の時代にあっては、ダメな事業は(そのままでは)いつまで経ってもダメなままの可能性が高いだろう。

日本のコングロマリットには、未だに相乗効果が見込めない製品事業を多数抱える企業が多い。海外企業と比べて収益力が低いのは、これが一因している。また、製品毎の事業規模も相対的に小さいので、海外でも苦戦する。事業の「選択と集中」を行うべきところだが、そのためには、選択した事業の製品、サービス、組織、仕組み、そして人がセットでグローバルに対応していなくてはならず、それが出来ないと、国内で消耗戦を続けることになる。

● 二つ目は、従事している「社員の処遇の問題」だ。
撤退すると、社員の行き場がない。本来は成長分野に振り向けるべきだが、社員側も、長年特定の製品事業だけに精通しており、異動には消極的だ。他分野で即戦力として動ける人材も限られている。「リカレント教育」と称して、新たなスキルを身に着ける機会を提供することも考えられるが、そもそも追い詰められてからの即製教育では心もとない。この種の教育は、もっと早くから恒常的に行うべきものだ。何よりも、将来の絵が描けていない事業に社員を長年縛り続けた会社側の責任は大きい。

● もう一つは、「長年続いて来た事業を、自分の判断で止めることへの経営者としての心理的負担」だ。
サラリーマン経営者には、これが特に強いように見受けられる。社内に顧問や相談役などの肩書でOB経営者が残っている場合は、なおさらこの負担が大きい。

つまるところ、「なぜ、この事業から撤退するのか、その後の事業展開はどうするのか」を、自信をもって判断し、実行するだけの経営力の欠如と言わざるを得ない。その一方で近年特に気になるのは、経営者も、社員も、新たな事業の芽を創出するための行動力が、極端に弱いことだ。このため、将来に向けた全体を貫く「大きなストーリー」がなかなか見えてこない。

ある企業で中堅社員グループが、過去からの活動履歴と今後の市場環境をもとに長年大赤字にある製品事業の撤退を経営陣に提案したことがあった。それに対する経営からの返答は、「長年の赤字、イコール、撤退ではない」だった。ならば、その事業を続ける意味はどこにあって、今後どうするのかが争点のはずだが、それについて語られることはなかった。

撤退すべき赤字事業(INSOLVENCY)をやめられないのは、過去からの枠組みに捕らわれて、新たな企業ステージ(NEW BEGINNING)へと移行できないということだ。このような企業で溢れれば、当然、社会は停滞する。経営の基本に忠実に事業運営できる次世代経営リーダーの育成が急務だと、改めて強く思う。