M4 信頼される上司にある一つの要件


上司としての基本スキルが身についた後、さらに部下から「信頼される上司」になるには、どんな力量が求められるのだろう。これには明らかな要件が一つある。私自身の会社人生からも、経営塾を通して知り会う多くの人たちとの交流を通しても、これにはほぼ間違いないと確信している。ズバリ「育成マインド」だ。

いくら問題解決能力が高くても、意思決定が速くても、それだけでは(部下から尊敬はされても)部下との血のかよった深い信頼関係は築けない。部下を思い、部下の成長をサポートする「育成マインド」が必要不可欠だ。

部下育成は、表面的なテクニックやスキルだけで成せるものではない。人を育成しようと思えば、自己を律する確固たる「育成マインド」が必要だ。角界で名大関として知られた初代貴ノ花は、弟子の育成は「一に我慢、二に我慢、三、四がなくて、五に我慢だ」と語った。弟子の成長や偉業に歓喜する日を迎えるには、自らに課すべき心構えがあることを伝えるものだ。

これまでに、自分には到底無理だと思うことを「誰か」のアドバイスや励ましによって成し得たことはないだろうか。人は、時として、自分以上に自分を信じてくれる人の存在によって、自らの殻を破って大きく成長する。その「誰か」の役割を担うのは、確固たる「育成マインド」持ち、対人関係において自己を統御できるメンター的存在だ。

しかし、残念ながら、このような上司は希少だ。上司が短期的な目標達成に追われ、気持ちの上でも、行動の上でも、部下育成が後回しになる。人材育成について学ぶ機会がない。上司自身も自らの成長やキャリア開発に真剣になれないなど、いくつもの理由が上げられる。しかし、より根本的な問題は「人材育成を企業発展の礎と捉え、これを自らの使命と考える経営リーダーがあまりにも少ない」ことだ。このため、日本の職場は総体として人材育成モードになり切れていない。

以前、ジェンツーペンギンの生態を伝えるテレビ番組を観たことがある。ペンギンが子を産み育てるのは、海の天敵を避けた海岸から1キロほど離れた陸地だ。しかし、そこはカモメやカラスなどの空からの脅威にさらされる。1組のつがいに産れるヒナは通常2羽。親にとって難儀なのは、天敵だけでなく、子に餌を運ぶことだ。

親は海で餌をとると、それをくわえて1キロの距離を全速力で走って巣にもどる。脚が短く体の小さなジェンツーペンギンには、過酷な道のりだ。巣では、待ち受ける子供からわざと逃げ回る。子に走る力をつけさせるためだ。子供の走力には差がある。速い方のヒナが先に餌にありつくが、親は喉の奥に、遅れて来るヒナのために餌を残している。こうして子供たちは走ることを学び、いつの日か親とともに長い道のりを走って海へと向かう。次世代を育てる情熱と叡智は生き物に授かった本能であることを、再度こころした。

人間社会における次世代育成も本質は同じだ。経験を伝承し、人を育てるマインドと具体的な育成行動が図られれば、会社も社会も持続的に発展するだろう。「人を思い、人の可能性を信じ、人の成長をサポートする」ことが出来て、リーダーは完成域に達し、企業は持続的な発展の基盤を得る。

日本の経営リーダーには「人を育てる」ことにもっと真剣になって欲しい。


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