M4 出来るトップが多用する「ステコ」の極意



 
「ステコ」とはステアリング・コミッティー(Steering Committee)の略、日本語では運営委員会とでも訳されるだろうか。部門を横断する課題や現場を巻き込んだ全社改革に、経営トップが関与する必須の事業運営ツールだ。外資系企業では、これを多用する経営者が多い。「ステコ」の勘所と効用を記したい。

分業で成り立つ組織は、分業の流れに沿った仕事は効率的に対処できるが、複数の部門を横断する課題や全社改革には上手く対応できないことが多い。

例えば、開発、設計、製造、営業といった機能別に分かれた組織で、全社を貫く業務プロセスを再構築する際には、部門単位の改革ではなく、全社視点での最適化が求められる。また、製品コンポーネントのモジュール(定型ブロック)化では、設計、調達、製造部門などでコスト削減効果が見込まれる一方で、営業やアフターサービスではこれまでのような顧客からの要望に応えられない可能性も生じ、細かな点で全社レベルでの意思統一が必要となる。

このような全社課題には、関連する部門から中核となる人材を選出し、CFTCross Functional Team:機能横断チーム)を組んで対応する。このCFTの運営を司る会議体が、「ステコ」である。「ステコ」のメンバーは、CFTリーダーと課題に関係する部門の責任者、それに議長(Chairman)となり最終責任を負う経営トップで構成される。

「ステコ」は、プロジェクトの進行に則して定期的に(または適時)開催し、CFTから上がってくる分析結果や提案を受け、タイムリーに意思決定を行う。意思決定プロセスでは、多くのメンバーが自部門の利益を代弁するポジションを取りがちなので、経営トップの的確なファシリテーション*とリーダーシップが欠かせない。

経営トップにとって、「ステコ」は自らのリーダーシップのもと、関係者を巻き込んで全社課題を解決する有効な手立てとなるとともに、さらに重要な効用が二つある。

一つは、参加メンバーが全社共通の課題に取組むことによって、部門を超えた連携強化が図れることだ。日々の仕事ではあまり関わらないメンバー同士が、深い議論を通し切磋琢磨する。他部門にどんな人材がいるかを知り、自らを見つめ直す機会にもなる。さらにトップの適切なファシリテーションによって、メンバー間の連帯感が高まり、会社の求心力が増す。

もう一つの効用は、次世代の有望な経営リーダー候補の発掘と育成の場となることだ。トップは「ステコ」とCFTを通して、メンバーの職務能力、思考力、他者関係力などの資質を知ることになる。また、メンバーにとっては、経営トップから直接経営の薫陶(くんとう)を受ける場となり、職業人としての視野を広げ、経営マインドとスキルを磨く機会となる。

職場での通常業務では、経営トップと社員との接点は限られる。大企業になるほどトップと社員の距離は離れ、社員はトップを遠い雲の上の存在と見なし、トップは現場から乖離(かいり)して、事業にハンズオンでかかわる自覚と手ごたえが欠如しがちになる。

「ステコ」は、メンバーの力を結集して全社課題を解決すると共に、経営トップとメンバーを結びつけ、互いの信頼関係を築きながら、自社のDNAを伝承する絶好の機会を生み出す。


*(関連留考録)M5 日本の職場改革に必須のファシリテーション力