事業撤退には、他社への売却が一手段となる。日本企業のM&Aの実態からは、「買収する時は、高値をつかむ」一方、「売却する時は、買い叩かれる」という、なんとも残念な結果になりがちだ。別な側面からは、海外のM&A案件では売り手が優位に、国内案件では買い手が優位に立つことが多い。
こうなる理由は明らかで、日本企業の場合、業績が悪化して自社ではどうしようもなくなった時点で事業を売り出すからだ。事業の現在価値は低く、買い手を探すのにも苦労する。売る方は「とにかく売りたい」ので、M&A交渉では買収価格を含め、買い手が優位に立つ。
他方、外資系企業は、自社が目指す企業像と今後の事業環境との整合性から、まだ収益力のあるうちに事業売却を決定する。事業が保有する有形無形の資産価値とその後見込まれるキャッシュフローの大きさから、複数の買い手が名乗りを上げるのも一般的だ。そうなると買い叩かれるどころか、価格が吊り上がることも少なくない。これにM&Aに不慣れな日本企業が買い手として参画すると、競り合いから不合理な高値で買収することにもなり兼ねない。
「売る物に価値がなければ、高くは売れない」至極当然だが、M&Aに関しては、これを解さない日本企業（特に大手企業）は意外に多い。「M&Aを経営の打ち手として使うことに長けていない」の一言に尽きるが、根底には、「自社が目指す事業の将来像をしっかり描けていない」という、より基礎的な課題が横たわっている。
在任期間が４～６年の日本の経営トップには、１０年先、２０年先の自社事業のあるべき姿を定めて、それに向けて経営の舵を大きく切る動機が働きにくい。よほどの経営危機にでも直面しない限り、「現状維持＋アルファ」くらいの成果を目指す事業運営に終始しがちだ。社内で「３０年後の我が社のあるべき姿を描こう」と一大プロジェクトを立ち上げても、外部の有識者と社内の意見を募るだけで、現経営陣はどこか他人事になりがちだ。本来、会社の将来像こそ、経営トップが強い意志とリーダーシップのもとに示すものだ。
解決には、二つの基本に徹することに尽きる。一つは、M&A の基本作法を含め、経営リーダーの経営力をスキルとマインドの両面から抜本的に鍛えることだ。経営トップこそ、トップに立った後も日々の研鑽が必須だが、これが十分ではないケースも多いように見受けられる。「より良い人間社会を創り上げる」強い意志（パッション）と、少なくとも１０年先の自社の企業像を構想し、組織をリードする力はどうしても身に着けたい。
もう一つは、自社の将来像を次期後継者、さらには次世代の若手リーダー候補と共有して、中長期的な経営方針を継承し、進化させていく仕組みを持つことだ。トップが数年で交代する日本企業では、概して経営メンバー間の一体感が弱い。トップは自らの任期を全うすることに精一杯で、役員同士の連帯強化や後継者の育成が疎かになりがちだ。
経営のタスキを責任をもって次世代に渡すには、トップと次世代リーダーが定期的に合宿討議を行うなどして、人間同士の血の通った関わり合いの場を持つことが必須だ。経営層が時代を貫くストーリーを世代をまたいで継承すれば、事業売却のタイミングにも自ずと肚が決まるだろう。
（関連留考録）
・M3 そのM&A、GOかNO GOか？
・M4 いまの仕事、誰にどう引き継ぎますか？